تبلیغات
بیمه -فروش-بازاریابی - بازاریابی پارتیزانی2

بیمه -فروش-بازاریابی

همین حالا انجام بده!

چهارشنبه 5 مرداد 1390

بازاریابی پارتیزانی2

نویسنده: admin   

ادامه از پست قبلی

استراتژی تمركز بر محصول یا خدمت خاص 
مقصود از این استراتژی این است كه نیاز گروههای كوچكی از مشتریان را با محصولات و یا خدماتی خاص تامین كند. استراتژی مبتنی بر تمركز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است كه بخشی از صنعت ،دارای اندازه و وسعت كافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد. 
از آنجا كه تنها یك شركت می تواند با كمترین هزینه، محصولاتی متمایز از محصولات شركتهای رقیب ارائه كند، سایر شركتها باید برای متمایز ساختن محصول خود درصدد یافتن راههای دیگریدرصنعت مربوطه برآیند. 
استراتژی های مبتنی بر تمركز بر گروه خاصی از مشتریان ،زمانی بسیار اثربخش خواهند بود كه مشتریان دارای سلیقه های بسیار متماز باشند و شركتهای رقیب هم درصدد دستیابی به همین بخش از بازار نباشند. 
خطرهای ناشی از استراتژی مبتنی بر تمركز بر گروه خاصی از مشتریان به شرح زیر است: 
تعداد زیادی از شركتهای رقیب ضمن اینكه متوجه این واقعیت می شوند كه شركت توانسته است استراتژی مزبور را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد ، درصدد ارائه نسخه دومی از همین استراتژی برمی‌آیند؛ همچنیندربرخی مواقع، سلیقه مشتریان تغییر می كند و نسبت به ویژگیهای محصول مزبور بی علاقه می شوند؛ سازمانی كه از استراتژی مبتنی بر تمركز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده می كند، می كوشد خدمات خاصی را به بازاری محدود عرضه كند كه این بازار می تواند به صورت منطقه جغرافیایی، بخش خاصی از مصرف كنندگان یك محصول یا گروههای ویژه ای از مشتریان باشد (در حالی كه شركتهای رقیبدربازارهای گسترده تر فعالیت می كنند.)
استراتژی  جودویی چیست؟ 
ا استراتژی  جودویی (JUDO STRATEGY) روشی برای رقابت با حریفان قدرتمندتر است كه بر مهارت ،بیش از بزرگی و قدرت تكیه می كند. این استراتژی برای اولین باردرسال 2002درنشریه BUSINESS STRATEGY REVIEW=BSR توسط DAVID B YOFFIE و MARY KWAK مطرح شد و شكل جدید و كاربردی تری از استراتژی های رقابتی را به نمایش گذاشت. 
این ایده براساس شباهتهای بالقوه ای كه میان این نوع استراتژی و ورزش  جودو وجود داشت پایه ریزی شد. 
البته ناگفته نماند كه قبل از توسعه استراتژی  جودویی، مفهومی به نام اقتصاد  جودویی مطرح شد كه حداقل 20 سال از موضوعهای مهمدرجهان اقتصاد بوده است. جودیس جلمن و استیون سالوپ، دو اقتصاد دانی بودند كه واژه اقتصاد  جودویی را ابداع كردند . اقتصاد  جودویی راهبری است كه به یك شركت اجازه می دهد كه از رقیب بزرگتر به عنوان مزیت برای خود بهره بگیرد. 
تفكر اصلی پشت این روش ،كه تبدیل قدرت رقیب به نقطه ضعف آن است ، بسیار جذاب است. اما اقتصاد  جودویی محدودیتهای مهمی نیز دارد. از جمله اینكه ، اجرای آن بسیار مشكل است زیرا شما نمی توانید رقبای بزرگتر را تهدید كنید، دیگر اینكه باید آنها را متقاعد سازید كه منظورتان همان چیزی است كه می گویید. 
اما شاید مهمترین محدودیت اقتصاد  جودویی این است كه مستلزم كوچك ماندن و دوام آوردن است كه این امر برای بسیاری از مدیران و شركتها رضایت بخش نیست.درنتیجه استراتژی  جودوییدرجایی راهش را آغاز می كند كه اقتصاد  جودویی متوقف می شود. 
چرا بعضی از شركتها بر رقبای خود غالب می شونددرحالی كه بعضی دیگر مغلوب آنها می شوند. این سوالی است كه همه شركتهایی كه اهداف عالی را دنبال می كننددرنهایت با آن مواجه می شوند. 
جواب این سوال دریك استراتژی ساده ودرعین حال قدرتمند نهفته است. رقبای موفق می توانند از استراتژی  جودویی بهره گیرند و اجازه ندهند حریفشان قدرتمندتر شوند. 
دراین روش ،از شیوه های رقابت رودررو كه اصولاً باب طبع رقبای بزرگ و قوی است ،اجتناب می شود،درعوض بر سرعت و تفكر خلاق تاكید می شود. 
پیتر دراكر این فرایند را  جودوی كارآفرینی نامیده است. 
استراتژی  جودویی ابزارهایی را فراهم می كند كه به شما امكان می دهند علاوه بر پایداریدرمقابل رقبای قدرتمند ،بتوانید كاری هم انجام دهید.دراستراتژی  جودویی ،با تسلط بر 3 اصل حركت، تعادل و قدرت اهرمی ،می توان فرصت غلبه بر رقبای قدرتمنددربازار را افزایش داد. 
استراتژی  جودویی از 10 تكنیك به هم پیوسته تشكیل می شود. این تكنیك ها، دستورالعمل های سخت و غیر قابل انعطاف پذیری نیستند كه لازم باشد مو به مو و به بطور سیستماتیك عمل شوند، بلكه تسلط بر این تكنیك ها و نیز ادغام آنها بنا به نظر مدیران ارشد آن شركتهاست كه جادوی نهفته دراجرای این تكنیك ها را نمایان می سازد.


تسلط بر حركت  

استراتژی  جودویی همانند ورزش  جودو، با حركت شروع می شود.در جودو حركت هم جنبه تهاجمی و هم جنبه دفاعی دارد. رقیبان از سرعت عمل و چابكی خود استفاده كرده ودرموقعیتی قرار می گیرند كه نسبتاً پرقدرت است درحالی كه سعی دارند، ازحمله اجتناب كنند. كسانی كه در جودو ماهر و خبره هستند طبق گفته جیمی پدرو برنده مدال المپیك، با ممانعت رقیب از بــه كارگیری قوی ترین تكنیك هایش، از حركت برای بیرون كردن رقبا از میدان استفاده می كنند.  سرانجام هنگامی كه  جودوكار ماهر اندكی از رقیب خــود جلو می افتد به سرعت از موقعیت استفاده كرده و با حملات پی درپی كـــار را به نفع خود به پایان می رسانــد.در جودو، برتری رقبا بر یكدیگر می توانددریك ثانیه تغییر كند. وقتی كه نوبت به ضربات نهایی برای اتمام كار می رسد، سستی و یا تپق زدن اشتباهی سرنوشت ساز خواهدبود. 
تدابیر مشابهی می تواند به شركتها كمك كند تا قدرت بازار را دردست بگیرند و آن را از دسترس رقبای قدرتمند دور نگه دارند. تسلط بر حركت شامل 3 تكنیك ذیل است: 
تكنیك شماره 1 - فن سگ خانگی كوچك (PUPPY DOG PLOY) : درهر نوع رقابت، اولین هدف شما این است كهدربازی بمانید. بنابراین، استراتژی  جودویی به مبارزان توصیه می كند تا یك رفتار حدوسط از خود بروز دهند و از مبارزات رودررو كه احتمال پیروزی شان كم است خودداری كنند. این توصیه به مذاق خیلی از مدیران خوش نمی آید.دریك بازار شلوغ اغلب گفته می شود، شما باید فریاد بزنید تا دیگران صدای تان را بشنوند. شما باید جسور باشید تا بتوانید مشتری را جذب كنید و اعتبار بیابید و اغلب این به معنی حمله رودررو و مستقیم با غولهای بازار است. 
برای پیشرفتدربازار باید به كاری دست بـــزنید كه مشتریان، شركا و گاهی اوقات رسانه ها نیز شما را باور كنند. این جنبه قضیه مخصوصاًدرتجارت (BUSINESS-TO-BUSINESS)B2B ودربخشهایی از بازار كه اثرات فناوری اطلاعات بسیار قوی هستند، كاملاً صحیح است. امادربیشتر موارد، دستیابی به این هدف بدون شروع و یا زمینه سازی حمله مستقیم و رودررو نیز امكان پذیر است. 
برای اثبات این مطلب به پیشرفت سریع شركت كاپیتال وان توجه كنید كه یكی از بزرگترین و پردرآمدترین توزیع كنندگان كارت اعتبایدرآمریكاست و كمتر از 10 سال سابقه دارد. همان طور كه یكی از مدیران سابق شركت اظهار داشت: این موفقیت به طور عمده به خاطر توانایی خود شركت برای سری و كاملاً محرمانه نگاه داشتن فعالیتهای شركت است".این شركت با اعلام محصولاتش و تبلیغات دیگری كه برای معرفی محصولاتش انجام داد از مبارزه مستقیم با رقبا خودداری كرد. كاپیتال وان با این تمهیدات تقلید از محصولاتش كه دارای كیفیت بالایی بودند را برای رقبا غیرممكن ساخت، درنتیجه شركتدربسیاری از بخشهای بازار كه پیشگام آنها بود، با رقابت مستقیم اندكی مواجه شد. 
به عنوان مثال می توان از شركت نت اسكیپ نام برد كه فن سگ خانگی كوچك را نپذیرفت و شكست خورد. نت اسكیپ به عنوان رقیب ضعیفی كه بر رقیب قدرتمندتر غلبه می كنددرآغاز مبارزه خود را مطرح كرد و به مایكـــروسافت لقب "ستاره مرده" داد و پیش بینی كرد كه WEB باعث می شود WINDOWS منسوخ شود. این رده بندی جسورانه شركت نت اسكیپ،دررقابت برای كسب شهرت به آن كمك كرد و برای مدتی شركت درگامهای اولیه اش به موفقیتهای قابل ملاحظه ای دست یافت، اما پس از گذشت زمان طولانی تری خطر آشكارتر شد. 
این خودنمایی شركت نت اسكیپ باعث شد كه اینترنت به عنوان بالاترین اولویتدربین 20 اولویت برتر بیل گیتس قرار گیرد و موفقیت نت اسكیپ را به عنوان دشمن شماره یك مایكروسافت به خطر بیندازد.
تكنیك شماره 2 - شناخت فضای رقابتی: درحالی كه فن سگ خانگی كوچك عمدتاً درمورد دفاع است، درتكنیك شناخت فضای رقابتی واردعمل می شوید. اینجا جایی است كه با مشخص كردن یك فضای رقابتــــــی می توانید پیشگام این معركه شوید. بسیاری از شركتها با یادگیری اینكه چگونهدریك سری مهارتهای كلیدی مانند كاهش هزینه ها و... سرآمد باشند به پیشرفت قابل ملاحظه ای دست می یابند. رقابت با یك رقیب قدرتمنددرچیزی كه اودرانجام اش مهارت زیادی دارد و آن را به بهترین نحو انجام می دهد، نتیجه اش باخت است. اما هر قهرمان نقاط ضعفی هم دارد كه وجود این نقاط ضعف اغلب به این علت است كه او شدیداً بر قدرتهای اصلی اش سرمایه گذاری كرده و آن را ارتقا داده است. با استفاده از این نقاط ضعف می توان بر حریف غلبه كرد.


تكنیك شماره 3 - حركات سریع پی درپی نهایی: با تركیب دو تكنیك اول حركت، شما فرصت می یـــابید كه به دنبال آن، برای تقویت موقعیت تان از انجام حملات پی درپی استفاده كنید. یك روزدرآینده ای نه چندان دور و هم اكنون ودراین روزهای كنونی، رقبای شما حقیقت رادرمورد فن سگ خانگی كوچك درخواهند یافت و به یك فضای رقابتی جدید خواهندپرداخت و تلاش می كنند تا از مزیتهای اندازه و قدرت بالاتر خود استفاده كنند. با انجام حركات سریع و پیدرپی نهایی می توانید این روز را به تعویق بیندازید و از پیشگام بودندربازار نهایت استفاده را ببرید.

شركت پام كامپیوتینگ تا اندازه ای سرمشق استفاده از این روش است. این شركت برای اینكه بر مایكروسافت و متحدانش غلبه كنند، خود را تبدیل به یك هدف متحرك كرد و حداقل سالی یك بار محصولات جدیدی تولید و وارد بازار كرد. سه تمرین كلیدی به این شركت كمك كرد تا با سرعت پیشرفت كند.
اول، برخلاف بسیاری از شركتهای با فناوری بالا، از تنظیم كردن فهرست بلندبالای آرزوها كه ممكن بود معرفی یك محصول به بازار را ماهها و یا حتی سالها به تعویق بیندازد خودداری كرد، درواقع سعی كرد تا برنامه های واقع بینانه تری تنظیم كند. پام كامپیوتینگ از همان آغاز از مدیرانی بهره مند بود كه ما آنها را مدیران سطح پنجم (FIFTH LEVEL MANAGERS) می نامیم. این شركتدرسال 1996 برگ برنده خود را رو كرد، كاری كه تعجب همگان را برانگیخت، یعنی نرم افزار SOURCE CODE را انتشار داد. این تصمیمات باعث شد كه شركت پام كامپیوتینگ بتواند دركمتر از 3 سال تقریباً 80 درصد سهم بازار را از آن خود كند. اما چیزی كه موثرترین عاملدرحركات نهایی پام كامپیوتینگ بود،توانایی اشدرپیشرفت سریع بدون از دست دادن تعادل بود.
 
  كنترل تعادل 

حركت می تواند به شما كمك كند كه از مبارزات رودررو و مستقیم با رقبای قویتر و بزرگتر خودداری كنید. اگرچه بایددرعرصه مبارزه به رقابت پرداخت.دراستراتژی  جودویی ودر جودو، باید یادگرفت كه با رقیبان درگیر شد و این جایی است كه نقش تعادل مهم می شود.
در آغاز مسابقه  جودو، هر بازیكن برای اینكه یقه یا آستین حریف را بگیرد و با این هـــدف كه بتواند حریف رادریك موقعیت بی تعادلی هل دهد با حریف مبارزه می كند.دراین اثناء طرف مقابل باید از یك قانون ساده كه برخلاف شم درونی اوست پیروی كند: به جای اینكه مقاومت كند باید نیرویی كه باعث موفقیت حریفش می شود را ضعیف كند. به جای اینكه نیروهای همسان را علیه یكدیگر اعمال كند، وقتی كشیده می شود هل دهد و وقتی هل داده می شود حریف را بكشد. كسانی كه  جودو، كار می كنند یاد می گیرند توانایی هایشان و تعادلشان را به وسیله بی اثركردن حركات حریف حفظ كنند، سپس از حركات بـــــــدن حریف برای غلبه بر وی استفاده می كنند.  
یك سری تكنیك های مشابه به شركتها كمك می كند كهدرمقابله با حریفان قویتر، آنها را تحت كنترل خود درآورند.  جودو- استراتژیست های ماهر با چسبیدن به حریف، مانع حمله او می شوند وتاثیر خود را به فضای رقابتی به حداكثر می رسانند. كنترل تعادل هنگام مبارزه با حریف شامل چهار تكنیك  جودویی است. 
تكنیك شماره 4 - بچسب به حریف: با چسبیدن به حریف، زودتر از اینكه او اقدام به این كار كنددررقابت و مبارزه پیشدستی كنید: پیروزشدن ذاتاً نیازمند این نیست كه شمادریك رقابت رودررو بجنگید. با این تكنیك شما بدون اینكه بجنگید فرصت پیروزی خود را افزایش می دهید. همچنین می توانید روابطی را با رقبای كنونی و یا رقبای آینده به وجود آورید كه فضای مانور آنها را محدود كند و یا به شما اجازه دهد از آنها بهره ببرید. هر دو این كارها توانایی آنها برای حمله به شما رادرآینده كاهش می دهد. راههای بسیاری برای چسبیدن به حریف وجود دارد. اگر می خواهید كه از نبرددرآینده جلوگیری كنید، با رقبای آینده تان شریك شوید و یا قرارداد همكاری امضا كنید.

چنـــــدین شركت الكترونیك برای مصرف كنندگان ژاپنی این روش رادردهه 1960 و 1970 انتخاب كردند و با این كــار دست و پای رقیبان بزرگتر آمریكایی خود را با تولید محصولاتی با مارك محصولات رقبایشان و فروش آنها با قیمتهای پایین تر بستند.دربسیاری از موارد این تاكتیك ها شامل چیزی می شوند كه زبان حرفه ای استراتژی مدرن آن را همكاری می نامند. اما به خاطر داشته باشید كه هدف اصلی چسبیدن به رقیب این است كه شما از موقعیت خوددررقابت دفاع كرده و آن را تقویت كنید. 
تكنیك شماره 5 - از مقابله به مثل خودداری كنید: گــــاهی اوقات با چسبیدن به حریف می توانید انگیزه هایش را برای یك نبرد رودررو كــــاملاً تغییر دهید. اگرچه اغلب علی رغم همه تلاشهای شما، یك شركت رقیب درنهایت تصمیم می گیرد كه حمله كند. هنگامی كه این اتفاق می افتد حفظ تعادل خود نوعی مبارزه است. نیروی اراده و جرأت به شما می گوید كه هر حركت را هماهنگ كنید. غریزه شما تلاش می كند از غلبه حریف بر شما جلوگیری كند. اما به عنوان یك  جودو - استراتژیست، آخرین چیزی كه اتفاق می افتد این است كهدریك مبارزه تلافی جویانه و یا یك جنگ فرسایشی درگیر شوید. بنابراین، قبل از اینكه تصمیم بگیرید كه چه حملاتی را و چگونه انجام دهید باید حریفتان را به دقت بشناسید. 
در مواردی، شما به راحتی می توانید برتری رقیبتان را خنثی كنید و مجدداً قدرت را به دست بگیرید. اما اگر هماهنگی با حركات رقیب به معنی واردشدن به جنگی فرسایشی باشد و یا به آزمایش قدرت تبدیل شود،دربرابر این حس كه شما را تــرغیب به نبرد تلافی جویانه كند، مقاومت كنید. 
در سال 1992، شركت نوول حدود دوسوم بازار سیستم های عامل شبكه را تحت كنترل خود داشت. علی رغم حمله های مكرر شركت مایكروسافت- كه ازنظر بزرگی چهار برابر "نوول" بود - "نوول" كاملاًدركنترل بازار سیستم عامل شبكهدرآن زمان موفق بود. اما ری نوردا، رئیس هیئت مدیره شركت NOVELL اشتباه خطیری مرتكب شد. وی به خاطر حملات مایكروسافت به تجارت اصلی اش تصمیم گرفت به یك رقابت رودررو دست زند و نبرددرقلمرو كاری رقیبش را آغاز كرد.

تكنیك شماره 6 - وقتی توسط حـریف كشیده می شوید، وی را هل دهید: چسبیدن به حریف و جلوگیری از مقــــابله به مثل او به شما كمك می كند احتمال حمله و یا تاثیر آن را به حداقل برسانید. فن هل دادن رقیب درحین كشیده شدن، درواقع به شما كمك می كند كه نیرو و یا حركات بدن رقیب را به سود خود به كار برید و یك قدم جلو بیفتید. درواقع، با افزودن محصولات، خدمات و فناوری رقیب به حمله خود، می توانید تعادل وی را بر هم بزنید و او را با یك انتخاب دردناك و ناخوشایند مواجه سازید: كه یا باید استراتژی اولیه اش را رها كند و یا شكست آن رانظاره گر باشد. 
شركت جدید درایپرز كهدرتجارت پوشك بچه فعالیت دارد،دردهه 1980 وارد بازار شد. درایپرز با شركت پروكتر و گمبل كه پیشگام بازار بود وارد رقابت شد. درایپرز به منظور رقابت با "پروكتر و گمبل"، محصولی با كیفیت و قیمت پایین تر به بازار عرضه كرد و همچنین برای مشتریان این حق را قائل شد كه میان مارك های ساده پوشك بچه و مارك پمپرز كه گرانتر بود یكی را انتخاب كنند. وقتی كه محصولات شركت درایپرز وارد بازار ایالت تگزاس شد، پروكتر و گمبل با قدرتی عجیب به مبارزه با آن پرداخت. "پروكتر و گمبل" كوپن هایی را با تخفیف دو دلاریدرایالت تگزاس توزیع كرد. درایپرز قادر نبود چنین كوپن هایی را چاپ ودرسراسر ایالت توزیع كند اما دیوید پیتاسی - رئیس هیئت مدیره درایپرز - كه به تازگی خواندن كتابی درمورد جودو را به اتمام رسانده بود به یك پاسخ خلاقانه دست یافت. "درایپرز" به جای اینكه سعی كند تا با تهاجمات "پروكتر و گمبل" مقابل كند از حملات رقیبش استفاده كرد و یك مبارزه تبلیغاتی رادرسراسر تگزاس آغاز كرد تا به مصرف كنندگان بگوید كه كوپن های تخفیف "پروكتر و گمبل" قابل استفاده برای خرید محصولات "درایپرز" هم هستند و بدین ترتیب درصد فروشش را بالا برد.درمدت چند هفته فروش محصولات "درایپرز"درفروشگاههای تگزاس حتی به 15 برابر افزایش یافت. درایپرز" با مهاركردن حركات حریفش از "پروكتر و گمبل" برای پرداخت هزینه مبارزات تبلیغاتی اش استفاده كرد. اگر شركت "درایپــرز" همانند شركتهای جدیدالتأسیس و بی تجربه حالت ستیــــــزه جویانه به خود می گرفت بی تردیددربرابر حركات حریف می بایست تسلیم می شد.

تكنیك شماره 7 - یوكمی "UKEMI" تمرین كنید:در  جودو"یوكمی" تكنیك افتادن بی خطر است و به میزان بسیار اندكی باعث كاهش برتری شخصی كه می افتد نسبت به حریف می شود كه درواقع هدف آن برگشت موثرتر شخص به مبارزه است. به عبارت دیگر، شمادریك باخت موقت و زودگذر به میل خود تسلیم حركات رقیبتان می شوید، به جای اینكه مقاومت كنید و این ریسك را كرده و كنترل خود را از دست بدهید. 
"یوكمی" اولین تكنیكی است كه نوآموزان  جودویاد می گیرند و یك اصل بسیار مهم دراستراتژی  جودو است. مهم نیست كه به عنوان یك استراتژیست چقدر ماهر هستید. احتمال كمی وجود دارد كه شمادرهر نبردی پیروز شوید. اما باخت موقتیدریك نبرد به شكستدركل جنگ منجــــــر نمی شود. با یك عقب نشینی استراتژیك، می توانید منابع خود را بازیابی كنید و مجدداًدرموقعیت بهتری برای مقابله با حریف آماده شوید. 
شركت مایكروسافت این درس رادرنیمه دهه 1990 فراگرفت، وقتی كه تصمیم گرفت از تلاشهایش برای پایه گذاری MSN به منظور ارائه خدمات ONLINE كه یك پروژه تقریباً یك میلیارد دلاری بود دست بردارد و خدماتش را فقط بر روی شبكه اینترنت متمركز سازد.

شركتهای بزرگ تر، مطمئناً هم منابع سازمانی و هم قدرت مالی را كه اغلب برای تحمل یك شكست موقتی لازم است دارا هستند. اما هنگامی كه شرایط سخت می شود، "یوكمی" می تواند برای شركتهای كوچك تر كه با رقبای قدرتمندتری روبرو می شوند، نقش حیاتی تری ایفا كند. همان طور كه شركت هوایی "ریان ایر" این كار رادربرابر شركتهایی نظیر "بریتیش ایرویز" انجام داد. با ساختار جدید هزینه یابی شركت "ریان ایر"درسال 1992 به سوددهی رسید ودرتمام دهه 1990 توانست موقعیت خویش را حفظ كند. 
شركت "رایان ایر" بعداز اینكه تعادل خود رادریك نبرد اولیه از دست داد، همان درسی را آموخت كه بیل گیتس آموخت به جای آنكهدرنبردی كه محكوم به شكست است بجنگید، بهتر است به میل خود مغلوب شوید و دوباره حركات جدیدی را برای پیروزی سازماندهی كنید. .
 
تسلط بر قدرت اهرمی 

با تسلط بر "حركت" شما فرصت خود را برای ایجاد یك موقعیت قدرتمند اولیه افزایش داده و قبل از اینكه آنها عكس العملی از خود نشان دهند از رقبا پیشی می گیرید. تكنیك های "تعادل" به شما اجازه می دهند تا با رقبای بزرگتر و قوی تر روبرو شوید بدون اینكه مغلوب آنها گردید.دربعضی موارد تنها با استفاده از همین دو اصل می توانید موقعیت محكم و موفقیت آمیزی برای خود به وجود آورید. امادربسیاری از موارد، احتیاج به "قدرت اهــــرمی" دارید تا پیروز گردید. همان طور كه یك استاد قدیمی  جودو گفته است: "اینكــــه شخصی درمسابقه  جودو نمی افتد به این معنی است كه آن شخص مغلوب نشده است، اما به این معنی پیروز شدن هم نیست". با جلوگیری از افتادن، شما تلاش خود را برای یك مرحله دیگر رقابت كه چه بسا ممكن است سخت تر هم باشد ادامه داده اید. اما برای اینكه پیروز شوید، نیاز دارید كه حریف تان را بر زمین بزنید و آن جایی است كه قدرت اهرمی وارد معركه می شود.

در استــــراتژی  جودویی امتیازات (سرمایـــه ها)، شركا و رقبای حریف همگی می توانند نقش مشابهی ایفا كنند، بدین گونه كه شما به عنوان یك مبارز می توانید با بالابردن امتیازات حریف تان به شكل بسیار زیركانه ای كهدرتكنیك شماره 8 به آن خواهیم پرداخت، قوتهای حریف را به ضعف تبدیل كنید. همچنین مـــی توانید با توجه بر شركای حریف تان، آنهـــــــا را تبدیل به دوستانی بی معرفت كنید تادرمقابل تواناییهای حریف قدعلم كنند كهدرتكنیك شماره 9 به آن خواهیم پرداخت. 
و نهایتاً، باتــــوجه به رقبای حریف تان می توانید وی را با نبردی مضاعف روبرو سازیـــد، ابتدا تصمیم بگیرید كه با رقبای حریف تان همكاری كنید و سپس آنها را متقاعد سازید با حریف دست به گریبان شوند كهدرتكنیك شماره 10 به آن پرداخته خواهدشد.

تكنیك شماره 8 - امتیازات حریف تان را بالا ببرید: این كار ممكن است پیش پاافتاده به نظر برســـد، اما بزرگترین امتیازات یك شركت می تواند غالباً تبدیل به بزرگترین ضعفهایش شود. این امتیازات ممكن است به صورت نهفته و نامحسوس باشد مانند اسمهای تجاری و مالكیتهای معنوی و یا ملموس و محسوس باشد مانند مالكیت (چیزی كه مالك آن هستیم). همان طور كه "مایكل دل" مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره شركت كامپیوتری DELL گفتـــه است: "امتیــازات (سرمایه ها) خطرات را به شكلهای مختلف حول خود جمع می كنند". (9) هــرچیزی كه به منزله یك سرمایه گذاری مهم تلقی می شود می تواند مانعیدربرابر تغییر باشد. شما با استفاده از این موانع می توانید قدرت نفوذی را كه برای پیروز شدن احتیاج دارید بیابید.دراجرای این تكنیك، هدف شما یافتن حركاتی است كه امتیازات حریف تان را تبدیل به نقطه ضعف می كند.

در آغاز این دهه 1990 شركت "نینتندو" بازار بازیهای رایانه ای خانگی آمریكا را با یك سهم 80 درصدیدرمقایسه با سهم 7 درصدی شركت "سگا" تحت كنترل خود درآورده بود. اما سه سال بعد این دو شركت درگیر رقابت شدیدی شدند. "سگا" بخش عظیمی از موفقیتش، مدیون دو حركت ماهرانه استراتژی  جودویی است.
در زمینه سخت افزار، "سگا" ساخت فناوری 8 بیتی را كه تقریباً به صورت امتیاز انحصــاری "نینتندو" درآمده بود با معرفی ماشین های سریعتر 16 بیتی ارتقا داد.
در زمینه نرم افزار نیز "سگا" توانست ارزش سهم مارك تجاری "نینتندو" را با هدف قراردادن مشتریان بزرگتر و شیك تر به وسیله بازیهایی كــه مقادیر زیادی صحنه های خشونت آمیز داشتند، ارتقا داد.
در این اثنا بود كه "سگا" پیشرفت كرد و توانست 50 درصد بازار را تا سال 1993 به دست آورد.
تكنیك شماره 9 - شركای حریف تان را بالا ببرید: علاوه بر سرمایه گذاریدرسرمایه های ارزش آفرین، بسیاری از حریفان قدرتمند شبكه هــــایی متشكل از تامین كننده ها، توزیع كننده ها و "تكمیل كننده ها" كه یك منبع مهم قدرت هستند را به وجود آورده اند. ولی با بهره گیری از اختلافات بین آنها شما می توانید شركای یك حریف را تبدیل به دوستـــــان بی معرفت (بی وفا) كنید. با استفاده از تاكتیك قدیمی تفرقه بینداز و حكومت كن، بذر تفرقهدربین اعضای گروه حریف بپاشید. .
بین متحدان قدیمی اختلاف بیندازید و شرایطی ایجاد كنید كه دی گر ازنظر علایق هیچ تناسبی با یكدیگر نداشته باشند. البته لازم است كه شمادراین كار بسیار دقیق و نكته سنج باشید اما چندان جای نگرانی نیست، زیرا حتی گروههایی كه شدیداً استوار به نظر می رسند به احتمــال زیاد شكافی برای نفوذ دارند كه شما می توانید از آن شكاف بهره برداری كنید.

تكنیك شماره 10 - رقیبان حریفان تان را بالا ببرید: این تكنیكدرمقایسه با دو تكنیك اول قدرت اهرمی مانند بازی بچه ها به نظر می آید. چه چیزی آسانتر از این است كه به رقبای حریف تان اجازه بدهید تا حریفتان را با انجام حملات دائمی ضعیف تر كنند. همان طور كه یك مثل قدیمی می گوید: دشمن دشمن من، دوست من است". اما استراتژیست های  جودویی فقط عقب نمی نشینند تا نظاره گر آن باشند كه كس دیگری كارشان را انجام دهد. با حفظ حالت تهاجمی خود، می توانید از استراتژی استفاده از رقبای حریفتان بهره ببرید و با این كار رقابت برای حریف تان خیلی سخت و دشوار می شود.
 
جودو استراتژیست ها: مدیران سطح پنجم

اكنون كه با استراتژی های  جودویی برای رقابت با حریفان قدرتمندتر آشنا شده ایم، سوال مهمی مطرح می شود، این است: چه كسانی می توانند این استراتژی ها رادرسازمانهایشان پیاده كنند؟ به عبارتی دیگر،  جودواستراتژیست ها باید چه خصوصیاتی داشته باشند تا انتظار اجرای استراتژی های  جودوییدرسازمان، انتظار بیهوده ای نباشد؟
بی شك مــــــدیرانی كه اختیارات تصمیم گیریهای مهم رادرسازمان داشته باشند، می توانندا جودوستراتژیست های بالقوه ای تلقی گردند. براساس تحقیقات "جیم كالینز" - استاد دانشگاه استنفورد - درواقع 5 سطح برای مدیران تصور شده است. مدیران سطح پنجم درحقیقت همان  جودواستراتژیست هایی هستند كه از آن صحبت كرده ایم. 
درواقع اگر توانمندیهای مدیریتی را به یك هرم تشبیه كنیم،   جودو- استراتژیست هادررأس هرم و مدیران سطوح پایین تر به ترتیبدربخشهــــــــای میانی و قاعده هرم قرار می گیرند. 
سطح پنجم -  جودو استراتژیست: با آمیزه ای فروتنی فردی و جسارت حرفه ای به دستاوردهای عالی و پایدار دست می یابد؛
سطح چهارم - مدیر با نفوذ: مسئولیتهای خود را انجام می دهد، دیدگاه روشن و گیرایی را به شدت دنبال و معیارهای عملی عظیم تری را ایجاد می كند؛
سطح سوم - مدیر كارآمد: افراد و نیروها را به پیگیری موثر و پربازده اهداف از پیش تعیین شده سوق می دهد؛
سطح دوم - عضو گروه مشاركت: توانمندیهای فردی را صرف نیل به اهداف می كند ودریك كارگروهی به طور موثر با دیگران همكاری دارد؛
سطح اول - فردی با توانمندیهای فوق العاده: با كمك استعداد، علم، مهارت و عادات كاری شایسته، همكاری موفقیت آمیزی از خود نشان می دهد.

 جودو- استراتژیست ها واجد تمام خصوصیات مدیران چهار رده پایین تر هستند. با توجه به اینكه  جودو- استراتژیست ها برخلاف باور عمومی عمل می كنند و بخصوص با این طرزفكر كه متحول كردن شركتها باید به دست ناجیانی نیرومند یا نوابغی برجسته انجام شود مخالفیم، لذا باید به این نكته توجه كنیم كه سطح پنجم نه یك آرمان خیالی بلكه پدیده ای تجربی و عملی است
 جودو- استراتژیست ها یك موضوع تحقیق دوگانه هستند: فروتن و با اراده، متواضع و شجاع. (10) 
 جودو- استراتژیست ها را با 3 خصیصه مشخص می توان شناخت: (10)
1 - بلندپروازی درجهت سازمان:درسال 1981، وقتی "دیوید ماكسول" به سمت مدیرعامل شركت "فانی می" منصوب شد، این شركتدرهر روز كاری یك میلیون دلار زیان می داد. طی 9 سال بعد، "ماكسول" شركت "فانی می" را به شركتی تبدیل كرد كهدرآن، انجام امور به نحو عالی به نوعی فرهنگ بدل شده بود. 
"ماكسول" زمانی بازنشسته شده كه هنوزدراوج فعالیتهای خود قرار داشت اما حساس كرد اگر به مدت خیلی طولانیدرشركت بماند، ممكن است موجب تنزل شركت شود، لذا مسئولیت شركت را به یك جانشین باكفایت دیگر به نام جیم جانسون واگذار كرد. 
 جودو- استراتژیست، دروهله نخست و مهمتر از همه،درفكر غلبه بر رقبا و رساندن شركت به اوج موفقیت است،نه منافع شخصی و یا شهرت فردی. او می خواهد شركت حتیدرنسل بعد از خود او موفق تر باشد و اهمیتی نمی دهد كه اكثر مردم حتی ندانند كه این موفقیت مرهون تلاشهای اوست. 
2 - تواضعی تاثیرگذار:درمقابل سبك مبتنی بر منیت مدیران شركتهای هم تراز، از این كه -  جودواستراتژیست ها درمورد خود صحبت نمی كردند نباید متعجب شد. این فقط نوعی تواضع دروغین نیست. كسانی كه با آنان كاركرده و یا درمورد آنها مطلب نوشته اند، پیوسته از این كلمات استفاده می كنند: كم حرف زدن، فروتن، متواضع، باوقار، كم رو، متین، ملایم، بی ادعا. كسانی كه كمتر خود را مطرح می كنند و تواناییهای خــــود را انكار می كنند، اما قدرت و زیـــــركی انجام استراتژی های  جودویی را دارند. 
جودو- استراتژیست ها، هیچ گاه مایل نبودند تبدیل به قهرمانان افسانه ای شوند. آنها هرگز آرزو نمی كردند مجسمه هایشان روی تندیس گذاشته شود یا شمایلهای ارزشمندی از آنان بسازند. آنها ظاهراً افرادی عادی بودند كه بدون هیــــاهو، نتایجی فوق العاده به دست می آوردند. 
3 - اراده تزلزل ناپذیر: درك این نكته اهمیت اساسی دارد كه  جودو - استراتژیست ها فقط انسانهایی فروتن و متواضع نیستند،بلكه افرادی با اراده كاری تزلزل ناپذیر نیز هستند، اراده ای تقریباً خویشتن دارانه برای انجام هرآنچه كه برای ایجاد شركتی بزرگ و پاینده لازم است. 
ذكر این نكته بسیار مهم است كه معتبرترین جودو استراتژیست ها بر تركیبی از تكنیك ها و اصول مختلف تكیه می كنند. یك استاد واقعی استـــراتژی  جودویی باید مجموعه ای غنی از مهارتها را دارا باشد درحالی كه درعین حال همیشه آماده یادگیری روشهای جدید برای مبارزه نیز باشد. 
اساساً استراتژی  جودویی درمورد ایجاد یك فهم عمیق از رقیبان و دریافتن ضعفهای بالقوه ای است كه لابلای نقاط قوت شان پنهان شده است. 
استراتژی  جودویی نیاز به نظم و ترتیب، خلاقیت و انعطاف پذیری به منظور تركیب و هماهنگ كردن تكنیك ها دارد اما قدرت و نویدبخشی این روش برای پیروزیدربازاری كه هر روز و هر ساعت بر تعداد رقبای تان افزوده می شود نهفته است. 
 
نكات قابل ذكر:
تفكر اصلی پشت این روش ،كه تبدیل قدرت رقیب به نقطه ضعف آن است ، بسیار جذاب است. اما اقتصاد  جودویی محدودیتهای مهمی نیز دارد. از جمله اینكه ، اجرای آن بسیار مشكل است زیرا شما نمی توانید رقبای بزرگتر را تهدید كنید، دیگر اینكه باید آنها را متقاعد سازید كه منظورتان همان چیزی است كه می گویید. 
اما شاید مهمترین محدودیت اقتصاد  جودویی این است كه مستلزم كوچك ماندن و دوام آوردن است كه این امر برای بسیاری از مدیران و شركتها رضایت بخش نیست.درنتیجه استراتژی  جودوییدرجایی راهش را آغاز می كند كه اقتصاد  جودویی متوقف می شود. 
چرا بعضی از شركتها بر رقبای خود غالب می شونددرحالی كه بعضی دیگر مغلوب آنها می شوند. این سوالی است كه همه شركتهایی كه اهداف عالی را دنبال می كننددرنهایت با آن مواجه می شوند. 
جواب این سوالدریك استراتژی ساده ودرعین حال قدرتمند نهفته است. رقبای موفق می توانند از استراتژی  جودویی بهره گیرند و اجازه ندهند حریفشان قدرتمندتر شوند. 
در این روش ،از شیوه های رقابت رودررو كه اصولاً باب طبع رقبای بزرگ و قوی است ،اجتناب می شود،درعوض بر سرعت و تفكر خلاق تاكید می شود. 
پیتر دراكر این فرایند را  جودوی كارآفرینی نامیده است.

جودوی كارإفرینانه:

 جودوی كارآفرینانه بدین معناست كه یاد بگیریم چگونه حاشیه بازاریابی خودرا دقیق وبرنده نگاه داریم تا قبل از اینكه رقبا بازار جدیدی را پیدا كنند ما این كار رابكنیم یااینكه چطورمشتریان موجود خود را بخاطراینكه شما ازخود راضی بوده اید را پیداكرده اید؟
 جودوی كارآفرینانه به معنای ورود به یك جایگاه ویژه استدرحالیكه مغایرتها موفقیتهای شمار ابه سوی خودكشیده و همزمان توسط آن موفقیت حاصل شده قربانی نگردیده است. بازاریابی موقعیت چشمگیری  پیدا نموده است و داده ها مرتبا ارزشمندتر می شوند.تعداد بیشتری ازمردم فرا میگیرند كه چگونه پارتیزان باشند.
لوینسون میگوید بهترین راه برای عدم قرباتی شدن بازاریابی دیگری احتراز از 5 عادت زیرا ست:
1-نخوت
2-از یادنبردن بازارهای غیر قابل رویت
3-كیفیت غیر قابل درك
4-قیمتهای حق العمل
5-حداكثرسازی به جای بهینه سازی
مثال بارز  جودوكارافریتانه بازاریابی درچایی است كه رقابتی وجود ندارد.چه چیزی میتواند تفسیركننده فروش هیزمدریك پمپ بنزین  باشد؟
به یاد داشته باشید كه بازاریابی پارتیزاتی ،درباره حداكثرنمودن سود است نه نواوری درباره خود آن.
وفراموش نكنیم شعار اصلی  جودوی كارآفرینانه را:
building your business using brains not budget"
كه انعكاس دهنده  بنیان فلسفه بیشتر پردازش شده بازاریابی پارتیزانی مبنی بر جایگزینی پول با :انرژی ،وقت،تخیل ودانش  میباشد.


نتیجه گیری
از ویژگیهای جهان امروز می توان به جهانی شدن اقتصاد ،رقابت برمبنای زمان و افزایش دانش و اطلاعات نزد پرسنل سازمانها وشرکتها اشاره کرد. و همه اینها بیانگر یکپارچگی بازارهای جهانی و پویائی محیط سازمانهاست .درچنین فضائی باید از خود پرسید که شرکتهای کوچکتر چگونه می تواننددردنیای پر از رقابت زنده و ماندگار باشند. امروزه رشد روزافزون شرکتهای داخلی وخارجی و رقابت تنگاتنگ آنان برای داشتن سهم بیشتری از بازار باعث ایجاد فضای رقابتی بسیار سنگینی شده است.  جودوبه‌خاطر استفاده از نیروی رقیب بسیار موثر است و از شرکتهای بسیار کوچک تا شرکتهای غول‌آسا همگیدرجست وجوی بسط این سبک به آن سوی مرزهای شرکت خود هستندجودونیاز به نظم، خلاقیت و انعطاف‌پذیری دارد


http://athir.blogfa.com/post-3348.aspx

 











نویسندگان

نظرسنجی

    مطالب این وبلاگ چه نیازی از شما را تامین می کند؟



درج تبلیغ در انتهای پستهای وبلاگ


کافه بازاریابی

مرکز آموزش عالی علم و فن آوری شمس

آمار وبلاگ

  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :


خبرنامه وبلاگ





Powered by WebGozar