تبلیغات
بیمه -فروش-بازاریابی - سرمقاله دوماهنامه «توسعه مهندسی بازار»

بیمه -فروش-بازاریابی

همین حالا انجام بده!

چهارشنبه 5 مرداد 1390

سرمقاله دوماهنامه «توسعه مهندسی بازار»

نویسنده: admin   طبقه بندی: موفقیت، بازاریابی، 

این سرمقاله از استاد پرویز درگی: مدرس دانشگاه ومحقق
  • از یكی از مدیران برجسته‌ی‌ بنگاههای اقتصادی جهان سؤال می‌كنند كه شما چه كردید كه به این موفقیتها دست یافتید؟

ایشان می‌گویند من سه كار انجام داده‌ام :‌
1.  در انتخاب شایسته‌ی مدیران و سایر منابع انسانی جهت همفكری و تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری و سپس اجرای درست تصمیمات تلاش كردم و از متخصصان انتخاب شایسته، یاری گرفتم .‌

2. از آموزش و سرمایه‌گذاری دانشی روی آنها كوتاهی نكردم، اما تلاش كردم این آموزشها كاربردی و مهارتی باشند و فراگیران بتوانند آنها را در مرحله‌ی عمل بخوبی پیاده‌سازی و اجرا كنند.

  • 3. از سر راه منابع انسانی درست انتخاب شده و درست آموزش داده شده كنار رفتم تا آنها كارشان را انجام دهند؛ البته قطعاً منظور ایشان این نبوده است كه منابع انسانی را رها كرده است تا هر كاری را كه تمایل دارند انجام دهند بلكه، آنها در راستای پیاده‌سازی استراتژیها و رسیدن به هدفهای سازمانی آزادی اجرا داشته‌اند و از سوی مدیران مافوق نظارت و كنترل می‌شده‌اند .‌
  • اگر بار دیگر سه نكته‌ی اساسی فوق را مرور كنیم، متوجه می‌شویم كه در مرحله‌ی اول‌ اهمیت ذات و جوهره مهم جلوه می‌كند و نیكو است كه در زمان انتخاب و جذب با اصول علمی و بهره‌گیری از تجربه‌ی صاحبان فن نسبت به شناخت تیپهای شخصیتی افراد و جوهره‌ی آنها اقدام كنیم، سپس این ذات و جوهره و بینش است كه مقدم بر دانش می‌باشد، كه می‌توان آن را به بسترسازی مناسب برای سرمایه‌گذاری دانشی تشبیه كرد. البته باید دقت كرد كه تیپ شخصیتی نامناسب وجود ندارد بلكه، هر تیپ شخصیتی با توجه به ویژگیهایش در تناسب با شغلهای خاصی موفق خواهد بود. پس متخصصان استعدادشناسی منابع انسانی لازم است با خصوصیت شغل‌، هم با بررسی و مطالعه، شناخت پیدا كنند و سپس در تناسب‌سازی بین شغل و متقاضی شغل عمل كنند .‌

نكته‌ی دوم اهمیت آموزشهای حرفه‌ای و كاربردی و هدف‌دار است. متأسفانه نظام آموزشی دانشگاههای ما در مواردی با نیاز و واقعیتهای بازار كار تناسب ندارد و بعضی از مدرسان خودشان توان اجرای آنچه را كه می‌گویند ندارند و آنقدر خودشان را در مثلث كلاس، منزل، كتابخانه محصور كرده‌اند كه از بُعد چهارم یعنی صنعت و بازار غافل شده‌اند .‌
بهتر است مدرسان دانشگاه در رشته‌های بازاریابی و بازرگانی به مربعی بیندیشند و اقدام كنند كه شامل كلاس، منزل،كتابخانه، و بازار باشد و اگر به‌صورت مرتب در این مربع حركت كنند، در اثر سرعت، مربع آنها به دایره تبدیل می‌شود و تمام نقاط اهمیت تحولگرا خواهند داشت .‌
بپذیریم كه آموزش، ابزار و یادگیری هدف است. یادگیری، آموزشی است كه بتواند رفتار ما را تغییر دهد و این امكانپذیر نیست مگر با اقدام عملی و مهارت‌اندوزی .‌

  • اما مورد سوم، آزادی عمل دادن همراه با گزارش‌گیری مرتب و نظارت و كنترل با مشاهده و سنجش نتایج برای پیاده‌سازی استراتژیها است .‌
  • در جایی همین بحث را مطرح كردم؛ یكی از مدیران گفت دقیقاً ما هم این سه موضوع را رعایت می‌كنیم اما به‌صورت معكوس .

ایشان اضافه كرد ما در انتخابهایمان دقت كافی نداریم و بدتر از آن اینكه باور نكرده‌ایم كه انتخاب منابع انسانی یك تخصص است؛ بدین‌رو خودمان را صاحب صلاحیت ارزیابی می‌دانیم و تصورمی‌كنیم با طرح چند سؤال كلیشه‌ای نظیر اینكه قبلاً كجا كار می‌كردی؟ چرا بیرون آمدی؟ چقدر حقوق می‌خواهی؟ و... می‌توانیم به لایه‌های ذهنی و توانمندیهای منابع انسانی پی ببریم .‌
و حتی بعضی از مدیران اعتقاد دارند كه هزینه ‌برای آموزش بیهوده است و متأسفانه برای سرمایه‌گذاری آموزشهای كاربردی اعتقادی ندارند و چون دو مورد انتخاب و آموزش با كاستیهای فراوانی مواجه است از نتایج كار كاركنان راضی نیستیم و لذا مجبور می‌شویم در تمام امورات او دخالت كنیم و حتی خودمان كارهایی را انجام دهیم كه به لایه‌های پایینتر سازمان مربوط می‌‌شود، در صورتی كه مدیر ارشد كارهای مهمتر دیگری نیز دارد. تمام اینها نتیجه‌ای نخواهد داشت جز بهره‌وری پایین سازمان و دورشدن از هدفها یا دیر رسیدن به هدفها در دنیایی كه سرعت یكی از اركان موفقیت است .‌

  • از چند سال قبل در جلسات مشاوره‌ی بازاریابی دریافتم كه در بسیاری از بنگاههای اقتصادی به انتخاب شایسته‌ی منابع انسانی برای بخشهای بازاریای و فروش اهمیت لازم داده نمی‌شود و اوضاع تا حدی نامناسب است كه نیروهای بازمانده‌ی سایر قسمتها را به بخش بازاریابی و فروش می‌فرستند. شاید دلیل اصلی اینگونه تصمیمات، یادگرفته‌های بازارهای انحصاری بود كه فروش را كم‌اهمیت‌ترین بخش سازمان نشان می‌داد و حداكثر فعالیت فروشندگان، پاسخ‌دهندگان به مراجعان مشتاق و در صف مانده بودند؛ سبب‌ساز این رفتار از سوی مدیران ارشد، تجربیات نامناسب آنها بود، اما آنها هم كم مقصر نبوده‌اند بلكه، لازم بود با فراست و یادگیری از محیط در حال تغییر، روند حركت بازارها به سمت رقابتی‌شدن را می‌دیدند .‌

یادم می‌آید كه در یكی از فروشگاههای یك شركت مطرح در بازار فرش از مدیر فروشگاه پرسیدم چرا فلان شخص را در فروشگاه به كار گرفته‌اید، چون ایشان هیچ‌یك از شرایط ارتباط با مشتری را ندارد و پاسخ این بود كه ایشان جزو نیروهای دردسرساز و عصبی كارخانه بودند و چون در آنجا مرتب درگیری ایجاد می‌‌كردند، ایشان را به فروشگاه فرستادند كه نفرات كمتری دارد. اما آنها غافل از این بودند كه كاركنان فروش، میز پذیرش شركت و پیشانی آن در ارتباط با مشتری هستند و رفتار آنها یكی از دلایل مهم شكل‌گیری تصویر ذهنی مشتریان از بنگاه اقتصادی است .‌

  • یادگرفته‌‌هایم از دانشگاه بازار به من نشان داد كه متمركز شدن بر روی تكنیكهای بازاریابی و فروش بدون بهره‌گیری از اصول ارتباطات و روانشناسی نمی‌تواند ما را به سرمنزل مقصود برساند و چه بسا بهترین نظرات مشاور و تصمیمات مدیران ارشد وقتی با عدم توانایی و سازگاری رفتاری و كرداری منابع انسانی همراه باشد حاصلی جز شكست نخواهد داشت .‌

به همین جهت بخش قابل توجهی از مطالعاتم را روی روانشناسی ارتباط با مشتری متمركز كردم و به سراغ اساتید و كتابهای ارتباطات، خودشناسی، چگونگی شناخت تیپهای شخصیتی، روانشناسی فردی و... رفتم. با اساتید مطرح مذاكره كردم و به آنها پیشنهاد همكاری مشترك در ارزیابی منابع انسانی برای حوزه‌ی بازاریابی را ارائه كردم. جلسات خوبی برگزار شد و كارهای مشتركی صورت گرفت و با هم‌توان‌افزایی بین متخصصان بازاریابی، روانشناسی و ارتباطات و تعامل بین‌رشته‌ای به نقاط اشتراك خوبی رسیدیم. همین جلسات و هم‌اندیشیها نقطه‌ی شروع دوره‌ها و نوشته‌های روانشناسی ارتباط با مشتری شد كه ان‌شاءا... به طور مفصل این موضوع و چگونگی شكل‌گیری آن را در كتاب در دست تألیف و ترجمه‌ی روانشناسی ارتباط با مشتری می‌نویسم .‌
وقتی نتایج این ارزیابیها پس از چند سال در بنگاههای اقتصادی طرف قرارداد مشاهده شد و رضایت و تأیید مدیران را دریافت كردیم، دلگرمی‌مان بیشتر شد و به این نتیجه رسیدیم كه بحث استعدادشناسی منابع انسانی شایسته‌ی بازاریابی را جدی‌تر دنبال كنیم .‌
پس از سفری كه به تركیه به منظور انتخاب مدیر توسعه‌ی بازار برای یكی از شركتهای طرف مشاوره داشتم و هفت نفر از متقاضیان تأیید شده از سوی شركت حرفه‌ای و مطرح تركیه‌ای در حوزه‌ی استعدادشناسی كه عضو كنسرسیوم جهانی همین تخصص در جهان بود را از مصاحبه‌های خودم كه در حضور ایشان صورت گرفت دریافت كردم (مدیر آن شركت پیشنهاد كردند كه ‌TMBA‌ عضو كنسرسیوم مربوطه بشود و اعلام كردند كه ما تواناییهای شما را به صورت مكتوب تأیید خواهیم كرد) بیشتر علاقه‌مند شدم كه روی این موضوع به صورت تخصصی‌تر كار كنیم .‌
بدین‌رو با همكاران عزیزم كه چندین سال این جلسات و كارها را پیش برده بودیم موضوع را مطرح كردم و نتیجه این شد كه دپارتمان استعدادشناسی منابع انسانی شایسته‌ی بازاریابی را راه‌اندازی كردیم تا در كنار سایر فعالیتهای حوزه‌ی بازاریابی شامل آموزش بازاریابی، مشاوره‌ی بازاریابی، تحقیقات بازاریابی، انتشارات بازاریابی، بازاریابی حسی، مجله‌ی توسعة مهندسی بازار و... خدمتگزاران بنگاههای اقتصادی در ارزیابی درست از منابع انسانی موجود بازاریابی و ارزیابی درست از كسانی كه مراحل اولیه را به منظور استخدام گذرانده‌اند، باشیم .‌
ما در ‌TMBA می‌كوشیم با الگوبرداری آگاهانه و تعامل با سازمانهای تخصصی جهان، نیروهای شایسته‌ی بازاریابی را بر مبنای سه رویكرد علمی ارتباطات، روانشناسی (فردی، صنعتی - سازمانی) و بازاریابی ارزیابی كنیم .‌
بدین‌رو بررسیهای جامع‌نگر در حوزه‌ی بینش، پتانسیل یادگیری و توان كار تیمی و قدرت ارتباطات و... در خصوص منابع انسانی صورت می‌گیرد .‌
ضرورتهای بازار و تأكید مدیران سازمانها، بانكها، بنگاههای اقتصادی ما را به روشن‌بینی نزدیك ساخت كه با درك دقیق از فضای بازار، ارزیابی نیروها را صرفاً برای حوزه‌ی بازاریابی از صدر تا ذیل یعنی تشخیص و ارزیایی مدیر بازاریابی، مدیر فروش، مدیر تحقیقات بازاریابی، مهندس فروش، مدیر ارتباطات و برند، مدیر تبلیغات، كارشناسان تمام حوزه‌های ذكر شده تا ویزیتور و موزّع و راننده، برای عملیات بازاریابی و فروش را بر عهده گیریم .‌
TMBA  بنا به قابلیتهای برآمده و اطلاعات دریافتی از مشاوره‌ای كه به سازمانها ارائه می‌دهد، یا تحقیقات بازاری كه برای سازمانها اجرا می‌كند، عملاً بسیاری از گوشه‌های بازار را رصد كرده و رصد خواهد كرد. با این نگاه و نگرش، كافی است سایر آزمونهای جدید در حوزه‌ی منابع انسانی، و روانشناسی صنعتی - سازمانی اجرا شود .‌
خوشبختانه سازمانهای بزرگی برای تأمین نیروی انسانی خود در حوزه‌ی بازاریابی به ‌TMBA‌ مراجعه كرده‌اند. همواره یادآور شده‌ایم ما تأمین‌كننده‌ی نیروی كار آنها نیستیم و وظیفه‌ی مراكز كاریابی بر عهده‌ی ما نیست و ما كار مراكز كاریابی را انجام نمی‌دهیم. ما می‌توانیم استعدادشناسی را برعهده بگیریم یعنی پس از آنكه كاریابی وظیفه‌ی خود را انجام داد، اكنون ما می‌توانیم تشخیص دهیم كه آیا این نیرو برای آینده‌ی سازمان مؤثر است؟ و یا نیروهایی كه سالها است در سازمانها حضور دارند، باید ارتقا یابند، یا از گردونه‌ خارج شوند؟ این بر عهده‌ی استعدادشناسی منابع انسانی شایسته‌ی بازاریابی است. ما در دپارتمان، فرد را از این‌رو ارزیابی می‌كنیم كه آیا پتانسیل و انرژی فعال دارد یا همچنان بر مبنای تجارب گذشته‌ی خود همن رفتاری را انجام می‌دهد كه سالها پیش انجام می‌داد. ما بر مبنای تجارب و اطلاعات به دست ‌‌آمده از تغییر بازارها، تشخیص می‌دهیم آیا نیروهای موجود سازمان می‌توانند برای این بازار تازه و تحولات پدید آمده در آن، نقشی بسزا ایفا كنند و سهمی از بازار را نصیب خود سازند یا همچنان در قید و بند كلیشه‌ها هستند؟
تقاضا می‌كنم برای توضیحات بیشتر به سایت مربوط به این دپارتمان به نشانی ‌www.marketingjobs.ir‌ مراجعه فرمایید .‌
ما یاور شما در موفقیت‌ بیشترتان هستیم. ما خدمتگزار شما هستیم و به آن افتخار می‌كنیم. بیایید با هم تلاش كنیم.
سبز باشید

 http://www.marketingmag.ir/index.php?option=com_content&view=article&id=10











نویسندگان

نظرسنجی

    مطالب این وبلاگ چه نیازی از شما را تامین می کند؟



درج تبلیغ در انتهای پستهای وبلاگ


کافه بازاریابی

مرکز آموزش عالی علم و فن آوری شمس

آمار وبلاگ

  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :


خبرنامه وبلاگ





Powered by WebGozar